其实，“合伙”是一个极其古老的概念，古老到你不知道该如何追述它的缘起。不仅是在西方，在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前的晋商身股就更加符合商业社会中对合伙人的理解了。

　　如果不谈法律上有限合伙、普通合伙的规定，不看更广意义上的众筹合伙人的灵活应用，仅从管理意义上来看，合伙人机制为何在今天受到关注?合伙人机制究竟给企业带来了什么积极作用?合伙人制是一剂万能良药吗?

　　盘活人力资本 打破组织壁垒

　　从企业的视角来看，在热闹地谈论着人力资本，讨论着合伙人制时，其实很多时候还是在谈论着怎么更好地激励员工，更好地提高员工人均效益。

　　虽然“员工”二字反映出企业仍然是主体，人从属于企业，并没有实现人与组织、资本的真正对等关系。但把合伙人作为激励新机制，也说明企业管理理念正在积极转变。

　　把合伙人机制作为激励新手段，对企业有着很多积极作用。

　　如：可创造拥有感，凝聚合作伙伴。没有人会用心擦拭一辆租来的车，合伙人机制最大的特点就是创造拥有感。当然这个拥有感不是法律上的拥有概念，即与资本享有同等的股权、决策权、分红权。这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，变为别人打工为“为自己打工”。

　　当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”

　　以开放性机制体现人力资本价值。基于对人力资本价值贡献的认可，合伙人可以在企业内享有各种权利，但是当合伙人不再能够为组织贡献的时候，就不应该再享有相应的权利。

　　合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人，而是一个有加入、退出的合伙人机制，才能保证组织有源源不断的人力资本，并体现“谁创造谁分享”的原则。

　　当然，现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理，如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人，都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。

　　通过合伙人团队建设，实现集体决策。中国第一代民营企业多是以老板个人的能力和资源赚到第一桶金，老板本身在企业里影响力最大。而随着竞争环境的变化和升级发展的需求，仅仅依靠老板一个人的大脑，已不足以应对。引进合伙人就变得很有必要了。

　　不过，在这种背景下，老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是要重点解决的问题。只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。

　　依托合伙人，传承文化、践行理念。所有企业的合伙人选拔无一例外，重点考察合伙人对企业文化的认同度和对事业目标的忠诚度。好的合伙人必须是企业文化的认同者、传播者、创造者，起到行为示范的作用。而在共同事业理念和文化感召下的合伙人团队才具备走得更远，合作更好的可能性。

　　盘活人力资本，打破壁垒，发挥人才价值。

　　合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒，从公司整体角度思考业务发展，支持其他分公司的业务;部门中层成为合作人后会更有大局观，打破部门墙，有利于促进合作……

　　“屁股决定脑袋”，这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。

　　不能成功落地 导致公司分裂

　　在互联网时代，一切都在快速变化，合伙人机制能相对稳定地凝聚人心。但是，合伙人机制不会在每个企业中都能落地成功，这当中有适不适合的问题，也有合伙人机制运作中必须要防范的风险、要避免的误区。否则可能会给企业带来预想不到的麻烦。

　　一是合伙人机制一旦失败，会导致公司分裂。

　　在所有可能导致的问题中，最令人悲伤的可能就是因为引入合伙人，不但没有让公司发展壮大，反而因为意见不合或其他问题导致合伙关系破裂，进而导致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。

　　这样的例子并不鲜见。规避这个风险，可以在合伙人分级体系、分红权与股权分离，以及合伙人进入与退出机制上加以设计。

　　二是切忌走入“合伙人就是多发点钱”的误区。

　　如有些企业即便给了合伙人股权，也只是享有一定的分红权，并没有匹配相应的参与公司经营决策的权利，合伙人只有在每年分红时才意识到自己是合伙人。而真正的合伙人应该是自我驱动的、乐于为事业奉献的，同时有耐心等待收获的。

　　规避这种误区，最重要的是在经济相关的权限上加以设计，以及在合伙人团队建设、合伙人责任与权利上进行设计。如有些公司设计合伙人委员会、定期召开合伙人会议，赋予合伙人重大事项决策的权利等，通过这种方式真正让合伙人与企业共担风险、共谋发展。

　　三是把人力资本与物质资本的对等合作变成“唯人力资本论”，误入歧途。

　　笔者认为，在目前这个初始阶段，合伙人机制应该强调人与物质资本的对等合作、参与分配、共同经营，而不是凡事人为本。不同的企业行业属性不同、竞争环境有别，如对于创意、咨询等纯人力资本的轻资产公司，人力资本的话语权应当强过物质资本。

　　但是对于一些对物质资本依赖程度高，甚至是带有一定垄断资源特性的行业，就需要甄别到底哪些价值是由人力资本创造的，哪些价值是由行业天然属性带来的，哪些又是物质资本贡献的，从而进行差异化的机制设计。

　　四是合伙人变成老板，坐享其成，造成公司内部只分享不创造的心理。

　　在企业内开发合伙人机制，目的是激发认同事业、有能力的人持续贡献，使得组织得以持续发展。如果不能坚持“谁贡献谁分享”的开放式原则，就会使得进入合伙人体系的人出不去，其他有能力者进不来，合伙人变成老板，变成坐在蛋糕上把自己吃胖的人，这不仅违背合伙人机制的初衷，也会给企业内部带来不公平感和只想分享不想创造的消极思想，对企业百害无一利。

　　五是不尊重合伙人意愿，把合伙人制变成捆绑人才、转嫁风险的手段。

　　合伙人机制是在企业有预期收益、有稳定基础的情况下，凝聚有共同事业理想的伙伴，向着共同目标前进。因此加入合伙人机制应当以自愿为前提条件，有强烈的与公司共同发展、共担风险、共享利益的愿望。而不能在企业发生重大方向性错误导致企业摇摇欲坠之时，就以合伙人机制为名，通过让员工投入资金、捆绑人才发展。

　　这种方式虽然一定程度上能稳定队伍，但有违合伙人机制的初衷，“强扭的瓜不甜”，有可能使核心人才由此对企业和老板产生不信任感，加速人心焕散、人员流失，从而有可能加速企业衰败。

　　总之，在外部环境变化多端给企业经营带来极大不确定性，而个体的选择机会增多的当前，企业引入和实施合伙人机制还需要根据企业实际情况慎重考虑、科学规划。

　　无论如何，既不能违背合伙制的初衷，即共享愿景、共谋发展、共享利益，也不能违背管理的常识和基本法则，那就是尊重人、认可人、发展人，真心欣赏，诚意合作。如此，才能真正使合伙人机制大放光彩、无往而不利。